Видеодневник инноваций ВПК
Баннер
Катерное производство КМЗ

Как устроено
производство катеров
на Кингисеппском машзаводе

Авторизация

Логин:
Пароль:

Поиск

Философия "Тойоты" по-русски: как внедряется бережливое производство в российском судостроении
Тема: Промышленность, Статьи

Бережливое производство (БП) – один из столпов современной производственной культуры, который при рациональном подходе может определить конкурентоспособность предприятия. Флагманом внедрения БП среди госкорпораций России считается "Росатом". С недавних пор Объединенная судостроительная корпорация (ОСК) инициировала подобную работу на собственных предприятиях и предприятиях-поставщиках. Редакция Mil.Press проследила за ходом процесса, который осложняется спецификой судостроения и военных заказов.

"Остерегайтесь мелких напрасных расходов, ибо маленькая течь может потопить большой корабль", – эти слова Бенджамина Франклина очень точно передают суть философии бережливого производства. Примечательно, что одним из пионеров в этой области во все мире был революционер, основатель Центрального института труда в СССР Алексей Капитонович Гастев. Таким образом, культура БП во многом имеет отечественные корни.

Философия бережливого производства


Несмотря на то, что концепция БП (англ. LEAN) имеет долгую историю, ее современная интерпретация неразрывно связана в первую очередь с философией производства японского автогиганта Toyota. Те правила производственной культуры, организации труда и особенности взаимоотношений руководителей с исполнителями, которые установились на заводах компании, предопределили отношение к бренду Toyota во всем мире как к знаку высочайшего качества.

Toyota Group

Тайити Оно, исполнительный директор компании и главный борец с потерями на производстве, еще в середине прошлого века обозначил семь врагов БП (так называемые "муда"): лишние движения, ненужная транспортировка, излишние запасы, избыточная обработка, ожидание, переделка/брак и перепроизводство. Все эти факторы снижают КПД работника и цеха, увеличивая долю бесполезно затраченного времени в общем производственном процессе.

Философия БП отражена в концепции 5S, которую разработали и впервые применили на предприятиях послевоенной Японии, а сейчас она считается одним из первых и базовых инструментов бережливого производства, с которого и начинается его внедрение на предприятии. Концепция подразумевает под собой соблюдение на производстве следующих принципов: сортировка (четкое пространственное распределение инструментов, материалов и комплектующих по степени нужности и частоте использования), соблюдение порядка (аккуратность и упорядоченность рабочего места), содержание в чистоте (рабочего места, цеха и т.п.), стандартизация (установление четких правил) и совершенствование (самодисциплина и самовоспитание).

К другим популярным инструментам бережливого производства можно отнести "картирование" – создание карты процесса. Другими словами, это моделирование и визуализация его слабых мест. Картирование позволяет увидеть те самые "муда" еще на этапе планирования производства и заранее принять необходимые управленческие решения или скорректировать текущие алгоритмы.

Стоит упомянуть и о Total Productive Maintenance – "всеобщем обслуживании оборудования". Этот инструмент направлен на снижение простоев производства за счет снижения количества поломок и избыточного обслуживания. Достигается это созданием производственной культуры, в которой в процесс обслуживания вовлечен персонал, непосредственно работающий за станками, а не только специалисты-ремонтники.
Визуально наличие lean-подхода на предприятии легко определить, взглянув, например, на складские зоны. Концепция БП подразумевает реорганизацию схем хранения материальных запасов, комплектующих и инструмента таким образом, чтобы свести к минимуму потери времени и других ресурсов (электроэнергии, топлива, трудозатрат, амортизации складского оборудования) при выполнении складских операций. Чаще всего это подразумевает создание локальных складских ячеек прямо в цехах или на участках производства.
Наиболее важный тезис бережливого производства гласит, что оно может быть эффективно внедрено только в том случае, если весь персонал предприятия, от уборщицы до генерального директора, в этом заинтересованы. То есть сотрудники должны быть скреплены общей идеей повышения качества продукции и снижения издержек.

Эта цель достижима, если руководство компании стремится создать и поддерживать всеобъемлющую созидательную корпоративную культуру без упора на негативную мотивацию (штрафов и дисциплинарных наказаний). И напротив, насильное внедрение БП указаниями сверху на выполнение отдельных мероприятий не принесет пользы. Также, как и сугубо корыстные материальные методы стимулирования. Важно, чтобы каждый работник четко осознавал, что его материальное благополучие сейчас, а также карьерный (творческий) рост и самореализация в будущем неразрывно связаны с успехами коллектива и компании в целом.

А что в России


В последнее десятилетие в отечественной промышленности четко обозначился позитивный тренд: вдохновившись философией и успехами бережливого производства, многие предприятия реально прониклась идеями БП. Среди пионеров – госкорпорация "Росатом" и лицо российского автопрома "КАМАЗ".

1 / 2

Корреспонденты Mil.Press побеседовали с сотрудниками порядка 50 предприятий, которые производят продукцию военного и двойного назначения. Цель опроса – мониторинг отношения должностных лиц к концепции БП и хода ее внедрения.

Стоит отметить, что в среде экспертов отечественной промышленности отношение к бережливому производству весьма неоднозначное. Разумеется, никто не отрицает необходимость снижения издержек и повышения эффективности труда. Однако многие из них считают, что простое копирование японских и западных методик не принесет значительной пользы с учетом особенностей российского ОПК, а при необдуманном подходе может принести вред и создать дополнительные затраты предприятию. Реальная же ситуация с lean-технологиями на предприятиях настолько сильно расходится с официальными заявлениями, что большинство спикеров предпочли высказаться анонимно.
По словам эксперта одной из частных компаний, предоставляющих услуги инжинирингового консалтинга, "часть принципов БП противоречит задачам предприятия ОПК, таким как: балансировка мощности (нет учета задачи мобилизационного резерва), избыточные требования к поддержанию жизненного цикла продукции, избыточная сложность в номенклатуре материалов и комплектующих, невозможность внедрения сквозного управления качеством и стоимостью в цепочке поставок, избыточно сложный учет затрат".
У ряда специалистов прочно закрепилось мнение, что БП необходимо только на конвейерной линии, а при мелкосерийном производстве с большим количеством ОКР практически бесполезно. Другие считают, что хорошо организованная система менеджмента качества (СМК) на предприятии нивелирует значимость системы менеджмента бережливого производства (СМБП), замещая частично ее функционал.

В отделе качества одного из поставщиков оборудования для нужд судостроения прямо заявили: "У нас есть внедренная СМК. Мы частная организация, нам бережливое производство не нужно. Это же добровольное мероприятие".

Вместе с тем эти две системы нельзя считать взаимозаменяемыми, поскольку они направлены на решение разных задач: СМК – поддержанием лояльности клиентов к качеству продукции, а СМБП – на сокращение производственных издержек.

Интересно, что в классической книге "Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний" есть прямое предостережение: "Не копируйте модель Toyota". Вместо этого предлагается принять принципы и ценности японской компании, взяв из многочисленных инструментов только те, которые принесут пользу конкретному предприятию.

Одно из главных препятствий для внедрения БП на российских предприятиях – низкий уровень развития корпоративной культуры. Если во времена СССР главными мотивами повышения показателей труда были соответствие гордому образу советского человека и выполнение установок партии, то в нынешних реалиях единственным стимулом порой бывает материальный. Такие установки не способствуют проявлению инициативы и рационализаторских порывов.

Другими словами, зачаточное состояние последней "S" (совершенствование) на многих отечественных предприятиях тормозит развитие четырех предыдущих.

Павильон госкорпорации Ростех

Один из опрошенных специалистов дочернего предприятия корпорации "Ростех" серьезным минусом перспективы внедрения БП назвал вынужденную отчетность, которая "съедает" рабочее время. Эти слова еще раз подчеркивают тезис о том, что БП нельзя внедрять в приказном порядке "сверху вниз", поскольку именно такой подход заставляет подчиненных "плодить" отчеты вместо реальной работы.

Задача инициатора (в данном случае – головного офиса корпорации) лишь продемонстрировать руководству дочернего предприятия, какие положительные перемены может таить в себе философия БП, и замотивировать внедрить эту концепцию у себя.

Несмотря на все эти проблемы, приблизительно половина опрошенных представителей предприятий высказались положительно о перспективах внедрения БП на своих предприятиях. Абсолютное большинство из них начали осваивать концепцию не более двух лет назад и уже отмечают положительные результаты. Среди них – повышение производительности и культуры труда, снижение складских запасов.

В качестве примера можно привести слова сотрудника НПО "Наука": "Много положительных итогов, в том числе экономических. БП как универсальный инструмент используется в организации на высоком уровне".

Положительно и то, что в ответ на растущую востребованность специалистов в области организации БП на отечественном рынке появились предложения по оказанию подобных услуг инжинирингового консалтинга. Журналисты Mil.Press поговорили с экспертом одной из таких компаний, базирующейся в Екатеринбурге и имеющей серьезный опыт работы с предприятиями ОПК: "Улан-Удэнский Авиационный Завод", "Вертолеты России", "Калашников", "Высокоточные комплексы". Он подробно разъяснил последовательность организации БП на среднестатистическом оборонном производстве.

По его словам, модернизация производства должна идти на втором этапе внедрения БП. Первый год предприятие должно заниматься организационными вопросами и наведением порядка без привлечения существенных инвестиций, т.н. организационным БП.

На этом этапе в среднем можно добиться уменьшения складских запасов на 20–30%, увеличения производительности на 10–15% без дополнительных затрат. После того как руководство предприятия воочию убедится в эффективности БП, можно переходить к следующим этапам – внедрению программных комплексов, закупке технологического оборудования и пр.
Аналогичного мнения придерживается отвечающий за бережливое производство менеджер "Алмаз-Антея": "Вложения в производство при внедрении БП не требуются. Закупка оборудования происходит в ходе дальнейших проектов".

Нерешенные вопросы бережливого судостроения


Объединенная судостроительная корпорация вот уже несколько лет реорганизует производственные процессы на своих предприятиях. Например, по словам директора департамента развития производственной системы АО "ОСК" Владимира Катышева, в 2018 году на заводе "Красное Сормово" запущен проект "Повышение производительности потока изготовления сухогрузов RSD-59", в рамках которого серьезное внимание уделили внедрению LEAN-методик. Основные из них – организация рабочих мест по системе 5S, картирование потока создания ценности и выявление узких мест в потоке, производственный анализ и стандартизация процессов. Кроме того, на заводе реализована тянущая система подачи комплектующих изделий.

Судостроительный завод "Красное Сормово"

Судя по резкому сокращению сроков строительства сухогрузов на верфи компании, внедрение БП, в числе прочего, дало весьма значительный эффект. Справедливости ради стоит сказать, что именно на "Красном Сормово" судостроение можно считать серийным процессом.

Однако складывается впечатление, что на других предприятиях ОСК этот процесс идет с серьезной пробуксовкой. Изданию удалось побеседовать на эту тему с сотрудниками ЦС "Звездочка".

Предприятие охвачено программой внедрения lean-методик, созданы структурные подразделения для ее реализации. Инициатива, как и положено, поступает из головного офиса корпорации. Это позволяет сделать вывод, что руководство ОСК по достоинству оценило значимость снижения производственных издержек в соответствии с философией "Тойоты".

Однако вместо того, чтобы замотивировать подчиненные компании, инициаторы, по всей видимости, решили реализовать программу "по старинке" – в приказном порядке. То есть заводам и верфям спустили указания, какие мероприятия нужно провести и что нужно изменить, без внятного объяснения целей и их перспектив.
"Пока что мы работаем директивно. Нам ОСК спускает задания, что надо сделать", – объяснил собеседник в ЦС "Звездочка".
Опрошенные сотрудники компании честно признались, что бережливое производство для их участков производства имеет чисто формальное значение. Стоит ожидать, что улучшения получат жизнь лишь на бумаге.

"Один в один взяли эту конвейерную систему "Тойота" и пытаются применить это у нас на производстве. А у нас есть своя специфика в судостроении. У нас такая схема не работает", – объяснил опрошенный менеджер "Звездочки".

Примечательно, что руководство ОСК пытается навязать LEAN-философию не только собственным предприятиям, но и сотням компаний-поставщиков. Именно "навязать", поскольку подход к проблеме аналогичный. Тот же директор департамента развития производственной системы АО "ОСК" заявил, что в стандарт аудита поставщиков включены требования к внедрению производственной системы, критерии и систему оценки.

Как сообщил Mil.Press источник в корпорации, знакомый с содержанием документа, во время аудита бережливое производство предполагается оценивать по весьма строгим критериям. Существует специальный чек-лист аудита, по которому для получения статуса проверенного поставщика необходимо набрать определенное количество баллов. Например, в разделе, посвященном организации производства, максимум – 112 баллов. В требования, влияющие на оценку, включен даже критерий по созданию "комнат производственного анализа" трех уровней. За их наличие можно заработать 2 балла. При этом те же 2 балла дадут, если суммарный экономический эффект от lean-технологий за год составил более 10% выручки!

Еще один пункт, который вызывает вопросы, связан с организацией работы так называемых "тренеров" по бережливому производству. Очередные 2 балла предприятие сможет получить за сам факт подготовки таких тренеров. А еще 2 балла, если работники предприятия, выполняющие обязанности тренеров, проводят обучение lean-технологиям для студентов базовых учебных заведений. То есть по факту проверяется не "внутренняя кухня" завода, а его внешние связи. А средства, затраченные на такие нецелевые расходы, в итоге будут заложены в цену продукции для судостроения. Что, соответственно, понизит ее конкурентоспособность.

В машинном отделении корвета "Стойкий" (пр. 20380)

Идея по транслированию принципов бережливого производства предприятиям-поставщикам возникла далеко не в самое благодатное время. Пандемия коронавируса, нарушение цепочек поставок и волатильность экономических показателей стимулируют бизнес к принципам, совершенно противоположным от "тойотовских". Особенно, если на кону – исполнение в срок гособоронзаказа. Еще в самом начале пандемии Минобороны выпустило директиву, что не считает коронавирус форс-мажором, поэтому послаблений по срокам или финансированию для предприятий не будет.

"Некоторые lean-технологии, направленные на сокращение складских запасов материалов, в существующих реалиях монополизации рынка поставщиков металла, постоянно меняющих свои условия по длительности сроков поставок, по итогу могут привести к смещению сроков изготовления готового изделия. А инструмент картирования потока создания ценностей с разработкой целевых карт именно на единично разрабатываемую и выпускаемую продукцию может занять значительное время у основного высококвалифицированного персонала, отрывая от выполнения основных задач. Поэтому применять инструменты бережливого производства, основанные на производственной системе "Тойоты", нужно избирательно, предварительно максимально адаптировав их к российским реалиям предприятий, особенно работающих в рамках ГОЗ", – объяснил Mil.Press начальник службы стандартизации предприятия из Ленобласти, работающего в судостроительной отрасли.

Топ-менеджеры предприятий-поставщиков считают сложившуюся ситуацию "хождением по лезвию", когда необходимо балансировать между новыми требованиями ОСК, системой менеджмента качества и требованиями военных.
"ОСК требует от нас внедрение БП, но к нам оно неприменимо в силу специфики нашего производства. У нас есть СМК, военная приемка, согласованное техзадание. Эти документы четко описывают технологию, по которой мы работаем. Что-либо поменять проблематично", – заявил Mil.Press сотрудник производственного подразделения "Электрорадиоавтоматики".
Собеседники издания признались, что чувствуют себя поставленными перед фактом необходимости внедрения БП при отсутствии какой-либо поддержки со стороны корпорации, которая в конце концов придет это самое внедрение проверять. Это приводит к тому, что даже успешно прошедшие аудит ОСК в 2020–2021 годах предприятия-поставщики не могут похвастаться фактически внедренным БП. Чтобы узнать реальную картину, редакция Mil.Press провела собственный аудит бережливого производства.

Оценка девяти предприятий проводилась по следующим критериям:

Менеджмент БП:
  • • картирование потока;
  • • сокращение складских запасов в сравнении с ситуацией до БП;
  • • снижение единовременных объемов закупки комплектующих;
  • • наличие производственных операций, которые за последние 1–2 года были исключены из техпроцесса без снижения качества продукции;
  • • отсутствие простоев из-за сбоя "такта" производства (простой из-за ожидания комплектующих);
  • • отсутствие незавершенного производства (замораживание ради срочного/денежного заказа);
  • • сокращение сроков переналадки оборудования для нового заказа.

Культура БП:
  • • ротация сотрудников на функциональных должностях;
  • • вовлечение сотрудников в повышение эффективности (кайдзен-проекты по модернизации, рацпредложения) с мотивацией участников;
  • • отсутствие отрицательной мотивации (системы штрафов).

Результаты оказались удивительными. Например, на предприятии из Ленобласти, специализирующемся на электромонтаже и получившем высшую оценку ОСК, двое опрошенных линейных сотрудника были в принципе не знакомы с термином бережливого производства. Руководитель предприятия признался, что его компания находится "в стадии внедрения" lean-технологий и еще не все подразделения прошли обучение. Он сослался на то, что единственным помощником во внедрении стал Федеральный центр компетенций в рамках национального проекта "Производительность труда".

Похожая ситуация на другом предприятии, получившем в результате аудита категорию B (всего есть четыре категории: A, B, C, D). Двое линейных сотрудников о БП слышали, но результатов внедрения не наблюдают. По словам же руководителя организации, был внедрен полный комплекс "бережливых" мер. Топ-менеджер подтвердил, что в ходе аудита затрагивались вопросы БП: "Они несколько раз приезжали и смотрели... жестко. В итоге дали оценку "удовлетворительно".
На еще одном предприятии с категорией B на вопрос Mil.Press, как можно оценить глубину внедрения методологии бережливого производства, инженер-конструктор ответил прямо: "Я по названиям таким хитрым вам точно не скажу, обыкновенное у нас производство".
Есть определенные отличия в строгости оценки внедрения БП в случаях, когда аудит проводят сотрудники головного офиса ОСК и сотрудники КБ-проектантов. Например, одному из приборостроительных предприятий-поставщиков присвоили категорию B по результатам аудита конструкторского бюро, входящего в состав судостроительной корпорации. Очевидно, что в этом случае оценку ставили в первую очередь за традиционные, а не "бережливые" критерии. "Не думаю, что это (БП – ред.) к нам относиться. У нас единичные приборы идут, небольшие партии, так что тут никаких передовых технологий не применяется", – отметил в разговоре с Mil.Press руководитель организации.

Интересная ситуация возникает и с практикой "повторных аудитов", которые в отдельных случаях могут проходить с интервалом 1–2 года. В этом случае, после появления новых "бережливых" критериев успешный поставщик, не срывающий контракты и не имеющий рекламаций по качеству, может внезапно превратиться в "середнячка" с категорией C и сомнительными перспективами получения контрактов. Зачастую по своей номенклатуре продукции это будет единственный отечественный поставщик. То есть благая инициатива по внедрению lean-технологий в конечном счете приведет к тому, что иностранному оборудованию будет еще проще попасть на борт судна.

Проверка наличия комплектующих на складе 33 СРЗ

"Пусть ОСК покажет на собственном примере идеальное бережливое производство, а потом уж поставщиков аудирует", – резюмировал владелец предприятия, конкурирующего за заказы Объединенной судостроительной корпорации с зарубежными производителями.

Таким образом, можно сделать вывод, что основной проблемой БП в судостроении сегодня стали директивные требования с формализованным подходом к внедрению инструментов lean-технологии, основанные на опыте японского конвейерного изготовления серийной продукции, и отсутствие помощи предприятиям во внедрении того, что потом ОСК начинает аудировать. Последствием такого подхода становится как раз то, что lean-мышление возникает лишь у топ-менеджеров предприятий, до уровня цеха многие знания и методологии просто не доходят, а повальное применение большинства не адаптированных инструментов БП приводит к формальному выполнению требований, не приносящих ценности отечественной продукции судостроительной отрасли.

Решение подсказывают предприятия-поставщики, которые параллельно с судостроением работают в атомной отрасли. Они приводят в пример ПСР – производственную систему "Росатома", которая при поддержке госкорпорации распространена на поставщиков.

"Росатом" – образец для подражания?


Атомщики разработали свою собственную производственную систему (ПСР) и с 2015 года приступили к ее внедрению на своих предприятиях. "Росатом" сформулировал собственные пять принципов производственной культуры, которые тесно перекликаются с принципами концепции 5S. При этом особое значение ПСР уделяет взаимоотношениям с заказчиками на всех уровнях, а также передаче положительного опыта.

С оглядкой на советские времена "Росатом" взрастил и поддерживает дух соревновательности между дочерними компаниями в вопросах наиболее рациональной и качественной организации производственных процессов. Сотрудники предприятий-лидеров ПСР внутри корпорации получают лучшие по сравнению с отстающими материальные стимулы, а также возможности для карьерного и профессионального роста. Таким образом создается реальная мотивация к совершенствованию, без которого все остальные принципы 5S были бы малоэффективны.

Очевидно, что корпорация заинтересована в аналогичном развитии бережливого производства в компаниях-поставщиках, поэтому активно помогает и консультирует их менеджеров в настройке и запуске преобразований.

Примечательно, что многие наименования продукции, производимой на предприятиях "Росатома" также относятся к категории мелкосерийных, аналогично судостроению.

Другой путь, на который встают многие предприятия, это участие в национальном проекте "Производительность труда". Его программы сочетают в себе как бережливое производство в классическом понимании, затрагивающие производственную культуру и методики организации труда, так и модернизационные программы и даже цифровизацию промышленности. Хотя и здесь есть нюансы. Некоторые оборонные предприятия прямо говорят, что опасаются впускать в производственные процессы, связанные с ГОЗ, людей без соответствующих допусков.